Kümmekond aastat tagasi hakkas ettevõtja ja endine ratsapolitseinik Seppo Myllylä pakkumisi saama. Tema juhitavat lastekaitsefirmat Desiker-Aurinkomäki Oy ihaldasid paljud suuremad ettevõtted.

Myllylä teadis, et paljud teised on juba müünud. Oli selge, et lastekaitse asendukodu süsteem oli muutumas. Munitsipaallastekodud olid suures osas juba kadunud, asemele olid tulnud perekodud ja väikeettevõtted. Nüüd hakkas tunduma, et väikeettevõtetel on aeg tagasi astuda, vahendab Helsingin Sanomat.

Mehiläinen ja teised suured tervishoiu- ja hooldusettevõtted tulid turule ning laiendasid oma tegevust väiksemate ettevõtete ostmisega.

„Selline hirm oli, et jääd teistele jalgu. Et suured suudavad hinnaga lüüa. Nagu nad siis tegid,” räägib Seppo Myllylä.

Tema sõnul oli turu hõivamine lihtne. Ettevõtted olid väikesed, nende juhtimine oli sageli kõikuv ja sõltus ühest inimesest. Nad olid asjatundjad lastekaitses, aga mitte ettevõtluses.

Nii oli ka Myllylä firmas. Neljas üksuses oli kohti 27 lapsele. Käive jäi nelja-viie miljoni vahele ja kasum oli. Kuid kõik sõltus Myllyläst ja tema juhioskused põhinesid politseiakadeemia õpetusel.

„Kui sellises olukorras tuleb suurfirma inimene ja pakub miljoni või kaks – või kolm, neli, siis on lihtne väljapääs,” sõnab ta.

Myllylä alustas läbirääkimisi kahe ettevõttega. Ta otsustas oma ettevõtte Mehiläinenile maha müüa.

Lepingulistel põhjustel ei tohi ta müügihinda öelda, kuid see oli miljonites.

„Ma panin raha ringlusse. Maksin võlad ära, asutasin kinnisvarafirma, investeerisin ja siis investeerisin uude firmasse,” räägib Myllylä.

Viimastel aastatel on Myllylä naasnud oma algse tegevuse juurde ja rajanud uusi lastekodusid.

„Muud ma endale ei saanud, aga ostsin auto,” sõnab ta.

Soome suurim lastekaitsefirma on praegu Mehiläinenile kuuluv Familar Oy. Ettevõte on vallutanud lastekaitseturu just ülesostmiste teel.

Nüüd juhib Familar üle Soome ligi sadat lastekaitseüksust. Töötajaid on tuhandeid. Ettevõttel on ka mitmeid tütarettevõtteid ja tugifirmasid.

Familari käive oli 2023. aastal 83,4 miljonit eurot ja ärikasum 7,8 miljonit. Eelneva aastaga võrreldes oli selge kasv mõlemas osas.

Puhaskasumit on aga peale finantskulusid ja makse kajastatud alla poole miljoni euro, kuna Familar maksis 4,6 miljonit eurot kontserniabi emafirmale Mehiläinen.

Familar kuulub seega Mehiläinenile ning Mehiläineni suurimateks omanikeks on rahvusvahelise investeerimisfirma CVC Capital Partners hallatavad fondid.

Lastekaitse valdkond on paarikümne aastaga kardinaalselt muutunud. Varem pidasid lastekodusid omavalitsused ja lastekaitseorganisatsioonid. Praegu kuulub umbes 80 protsenti Soome lastekaitseasutusi erafirmadele.

Valdkonnas on palju väikeseid ettevõtteid. Paljudel hoolekandepiirkondadel on lepingud enam kui saja eraasutusega.

Koondumine on olnud samas kiire. Lisaks Familarile on turule tulnud Stockholmi börsil noteeritud Humana ja hooldusgigant Attendo, mille suurim omanik on Rootsi investeerimisfirma Nordstjernan AB.

Terveystalol on samuti lastekaitsefirma Sauma Lastensuojelu.

Samuti on olemas kinnisvarafirmad, kes ehitavad ja rendivad ruume lastekaitseasutustele.

Kuidas see juhtus? Ja mis sellisest tugevast turujõust tuleneb?

Aila Puustinen-Korhonen on jälginud, kuidas vaikselt on toimunud tohutu muutus lastekaitses.

Kui Soome 1990. aastatel majanduslangusse langes, alustas ta oma karjääri sotsiaaltöötajana Espoos. Seal sai näha rahalistes raskustes vaevlevate perede igapäevaelu.

„Kui läksin pankrotistunud ettevõtja koju, oli elekter välja lülitatud ja vanemad apaatsed,” räägib Puustinen-Korhonen. „Paar last leiti magamistoast teki alt. Selline oli olukord perede jaoks.”

Lühikese ajaga kolmekordistus pankrottide arv. Ettevõtted kukkusid kokku ja paljud firmad koondasid. Vaevalt keegi uusi inimesi palkas. Töötuse määr tõusis hüppeliselt 16 protsendini. Halvimal ajal oli töötuid üle poole miljoni.

Sotsiaaltöötajad korjasid lapsed majanduslanguse käes kannatanud kodudest. Suur nõudlus oli kohtade järele, kus saaks lapsi turvaliselt hoida. Omavalitsuste ja organisatsioonide hallatavates lastekodudes ei jätkunud kohti.

Omavalitsused ei olnud selliseks asjaks valmis, mitte keegi polnud.

Nad ostsid asenduskodu kohti, kust nad said. 1990. aastatel olid asenduskodud aga kas väikesed perekodud või ühingute ja sihtasutuste asutused, mille eesmärk ei olnud kasumit teenida.

Pärast majanduslangust hakati ühiskonnas rõhutama turumeelsust. Räägiti avalike teenuste ebaefektiivsusest ja teenuste sisseostmise kasulikkusest.

Omavalitsused hakkasid järjest rohkem teenuseid sisse ostma ja paljud sulgesid oma lastekodud.

Aastatuhande vahetusel jõudis varajase sekkumise idee ka Soome. Idee oli ennetada laste ja perede probleemide süvenemist. Paljud said abi, kuid samal ajal langetati perede ellu sekkumise läve.

Lastekaitseteadete arv hakkas kasvama. Üha enam levisid ka laste asenduskoju paigutamised. Viimase kümne aastaga on lastekaitseteadete arv kolmekordistunud.

Pole ime, et ka investorid hakkasid lastekaitse vastu huvi tundma.

Eelmisel, 2023. aastal kulutasid hoolekandepiirkonnad lastekaitse asenduskodudele juba üle 1,1 miljardi euro. Sellest ligi 600 miljonit moodustasid ostud erafirmadelt. Kasuperede tasudeks ja hüvitisteks maksti 167 miljonit.

Hiljem siirdus Aila Puustinen-Korhonen lastekodu juhatajaks ja seejärel erieksperdiks esmalt vallavolikokku ja seejärel Hyvinvointialueyhtiö Hyvil Oy-sse.

Praegu toimub tema arvates midagi sellist: valdkond koondub. Suurettevõtete võim kasvab.

Sellega kaasnevad riskid.

Mis saab siis, kui lapse huvid lähevad vastuollu ettevõtte huvidega?

Konflikt võib tekkida näiteks siis, kui otsustatakse, kas jätkata kiireloomulisena alanud asendukodu teenusega või mitte. Lapse asendukodu vajadust hindab ka eralastekoduettevõte.

Kui laps on paigutatud hindamisperioodi ajaks eraasutusse ja samas ettevõttes on vabu kohti ka pikaajaliseks paigutamiseks, võib ettevõttel tekkida kiusatus soovitada jätkamist.

Puustinen-Korhonen rõhutab, et ei soovi kõiki ettevõtteid maha teha. On palju ettevõtteid, kus „tööd tehakse laste hüvangule mõeldes ja suure südamega”.

Kuid riskidest ja huvide konfliktidest tuleb rääkida, isegi ohuga, et kriitikat võidakse valesti mõista.

„Nüüd, kui ma sellest räägin, aktiveeruvad kõik lastekaitse kriitikud. Arutelu on nii must-valge. Kõik see on kas kohutavalt vale või täiesti õige,” märgib ta.

Helsingi ülikooli sotsiaaltööprofessor Timo Harrikari ütleb, et laste heaolu turust on saanud amööb, mida keegi ei kontrolli. Rahavoogusid on peaaegu võimatu jälgida, sest ettevõtteid on nii palju ja info on laiali.

Rootsi teadlased räägivad Soome laste heaolust kui erastamise maailmarekordist.

„Kui erastamine ja turundus on olnud eesmärk, on see õnnestunud,” ütleb Harrikari. „Või on tegemist raske hooletusega, millel on lastud juhtuda.”

Nii või teisiti lasub vastutus poliitilistel otsustajatel.

Soome lastekaitse on selgelt institutsionaalsem kui teistes Põhjamaades. Norras elab valdav enamus asenduskodu lapsi peredes, Soomes satub iga teine ​​laps asutusse või erafirma perekodusse, mis toimivad nagu asutused.

Aasta 2017 novembris avaldati terviseameti blogis uudis, mis ilmselt jäi meedial märkamata. Postifirma Posti oli võitnud lastekaitselise peretöö hanke „ühes linnas”.

Jah, te lugesite õigesti: Posti. See üks linn oli Hämeenlinna.

Praegu tegeleb Hämeenlinna lastekaitsega Kanta-Häme hoolekandepirkond. Juhtum on seal tuntud, kuid keegi ei mäleta õieti, kuidas see lõpuks lahenes.

Ilmselt jäi teenus lõpuks ära ostmata. Võib-olla tõmbas linn hädapidurit. Või saadi Postis aru, et raha selle tegevuse jaoks ei jätku.

Hämeenlinna hanke puhul ei olnud juttu asendukodust, vaid perekodu tegevusest. See juhtum näitab, milline oli olukord turul.

Ettevõtted haistsid äri, omavalitsused korraldasid hankeid.

Samal ajal kasvas laste ja noorte diagnooside arv ning lapsi hakati pidama üha raskemateks. Psühhiaatria järjekorrad venisid pikaks ja probleemid jäeti lastekaitse õlule.

Lastekaitsefirmadel oli ka sellele lahendus. Nad hakkasid spetsialiseeruma. Loodi neuropsühhiaatriliste probleemide, käitumishäirete ja ainete kuritarvitamise probleemide üksused.

Eriüksustel on ka erihinnad.

Tavalistes põhitaseme üksustes jääb päevahind vahemikku 300–400 eurot. Eriüksused maksavad 400–500 eurot ja nõudlik ravi umbes 650 eurot või rohkem.

Ühe lapse asutusse paigutamise hind aastas jääb seega 100 000–240 000 euro kanti.

Hoolekandepiirkonnad on selleks vähemalt kuidagi valmistunud. Ettevõtetele on korraldatud hanked ja sõlmitud raamlepingud. Kõik teavad, mida asutustelt oodatakse ja mis see maksab.

Probleem on selles, et kõik ettevõtted ei osale hangetel. Mõned loodavad, et kohad saavad nagunii täis.

Kui asutus pakub teenust või eriteadmisi, mida laps juhuslikult vajab ja mujalt ei saa, on hoolekandepiirkonnal ainus võimalus osta. Tegemist võib olla noortega, kelle eest on eriti raske hoolitseda või isegi „erihoolduse” (eho) periood, mille jooksul üritatakse murda näiteks kuritegevuse, narkootikumide tarvitamise või põgenemise spiraal.

Kui raamlepingut pole, saab müüja dikteerida hinna.

„Seal on päris metsikud hinnad,” ütleb Aila Puustinen-Korhonen Hyvinvointialueyhtiö Hyvilist. „See on väga kallis.”

Ta ütleb, et kuulis päevahindadest 1200 eurot. Rohkem kui tuhandeeurostest taotlustest on teateid ka Helsingi linnalt. Valdkonnas liiguvad kuuldused kuni 1800-eurosest päevahinnast.

Eho periood võib kesta kolm kuud. 1200-eurose päevahinna juures maksab periood umbes 110 000 eurot.

Osa hoolekandepiirkondi maksab sama perioodi eest ka asutusele, kust laps või noor on lahkunud. Tasu võib olla näiteks pool tavahinnast. Ka see teeb kümneid tuhandeid eurosid.

Teine võimalus on eelmine koht üles öelda. See säästab raha, kuid paneb lapse uuesti kohta vahetama ja kogema hülgamist.

Köögi, esiku ja elutoa vahel on roheline kamin. Elutuba on üllatavalt väike, isegi köögilaua juures on ainult kuus tooli.

See on Myllylä uus viiekohaline lastekodu Helsingis. Maja on vaikne, lapsed koolis.

Kõik peale ühe. Teismeline kuulab vestlust kõrvalt. Direktoriga on juttu tema eelmisest töökohast, munitsipaalobjektist, kus on pikad koridorid ja lukud ustel.

„Kas peaaegu kõigis kohtades pole lukud?” küsib poiss.

Jah, tunnistab direktor.

Poiss teab seda ise. Ta on 14-aastane ja see on tema kaheksas asenduskodu.

See pole ebatavaline. Paljudel noortel on seljataga mitu paigutust.

Kohavahetusel on palju põhjuseid, millest osa on seotud ettevõtetega.

Mõnikord ei leita õiget kohta kohe üles. Vahel tuleb laps vahepeal koju tagasi ja pannakse siis uude kohta, sest endine on selleks ajaks täis.

Ja siis on olukordi, kus ettevõtted ei täida seda, mida nad lubasid. Laps võetakse asutusse, kuid ühel hetkel tehakse kindlaks, et asutus ei tule lapsega toime. Ettevõte ütleb lepingu üles ja laps peab kohta vahetama.

Helsingi linna lastekaitse juht Saila Nummikoski peab seda suureks probleemiks.

„Praktilise kogemuse põhjal tundub, et linna enda asutused ja riigikoolid hoiavad noortest rohkem kinni. Eraasutustega lõpetatakse asenduskodu lepingud liiga kergesti,” sõnab ta.

Sellega peavad Nummikoski sõnul tegelema linn ja hoolekandepiirkonnad. Lepingutele tuleb lisada sanktsioonid.

„Sa pead lapsele pühenduma,” ütleb ta.

Siiski ei arva Nummikoski, et avalik on automaatselt parem kui privaatne. Mõlemal on head ja probleemsed üksused. Otsustavaks teguriks on juhtimine ja asutuse kultuur.

Helsingi on erakordne hoolekandepiirkond, sest seal on kohti ka rasketele asendukodu juhtumitele. Paljud hoolekandepiirkonnad toodavad põhihooldust ise, kuid nõudlikumatele noortele ostavad hooldust erafirmadelt.

Seega on loogika olnud täiesti vastupidine kui tervishoius. Seal ravitakse grippi eraasutustes, aga vähki ülikoolihaiglates.

Erinevus on suur ka võrreldes haridusega. Seadus keelab kasumi tagaajamise koolis, kuid lubab seda lastekaitses.

Nüüd on aga märke muutusest.

Paljud hoolekandepiirkonnad plaanivad oma asenduskodude arvu suurendada. Helsingi on juba avanud lastekodudes uued osakonnad. Põhja-Pohjanmaa hoolekandepiirkond avab nüüd jaanuaris Muhoses uue lastekodu.

Selle kõrval sulges Familar eelmisel aastal kaks üksust ja vähendas veel nelja üksuse tegevust. Praegu valmistub ettevõte nelja üksuse sulgemiseks.

„Kasumlikkuse väljavaated on oluliselt nõrgenenud,” ütleb Mehiläineni filiaali juht ja Familari tegevjuht Harri Pomell, kes vastas väljaande Helsingin Sanomat küsimustele e-posti teel.

Kuid Familar tegi oma viimase ostu novembris.

Kui esimesed ülikondades mehed Raija Palmu lastekodu kööki äritehingu läbirääkimisi pidama tulid, tundus see naljana.

„Ma olin hommikumantlis hommikusööki valmistamas ja lapsi kooli saatmas. Raske oli aru saada, et need mehed meie vastu huvi tunnevad. See oli meie kodu,” sõnab ta.

See oli Palmu kodu, aga ka lastekodu ja kasumlik ettevõte Helsingis Mannerheimintiel.

Ettevõte sai alguse perekodust, mille Palmu rajas oma toonase abikaasaga Vantaale 1990. aastatel, kui nõudlus oli kõige suurem. Inspiratsiooni saadi sõpradelt, kelle perekodudest Palmu oli vaimustuses.

„Rõõmu oli palju ja lastel oli selline elurõõm, et tahtsime ka proovida,” sõnab ta.

Esimesena kolis peremajja kaks last. Kohasoove oli peagi nii palju, et Palmu jõudis napilt uutele tulijatele ruumid sisustada.

Noorim lastest oli nelja- ja vanim 17-aastane.

Palmu soovis perekodusse erinevas vanuses lapsi, et sellest moodustuks võimalikult loomulik õdede-vendade seltskond.

Siis saavad suuremad koos väiksematega mängida ja samal ajal saada elamusi, millest võis lapsepõlves ilma jääda.

„Ma arvan, et laste vanuse järgi paigutamine on halb mõte. Väga vähestes peredes on seitse ühevanust last,” sõnab ta.

Aastate jooksul laienes Palmukoti nii, et seal oli mitu asendushoolduse üksust. Lastekodusid oli viis, igaühes oli kohti seitsmele lapsele. Osa osakuid kuulus Raija Palmu firmale, osa poeg Anton Palmule.

Tasapisi hakkas Raija Palmu nõustama ja juhendama ka teiste asutuste töötajaid.

„Minult küsiti, kui omavalitsused hakkasid imestama, miks jätkasid munitsipaalasutused nagu vanglad, aga meilt mindi õppima,” räägib ta.

Nii Seppo Myllylä kui ka Raija ja Anton Palmu ettevõtted kuuluvad nüüd Mehiläinen Familiari alla. Kõik kolm on aga endiselt ka valdkonna ettevõtjad.

Raija Palmu konsulteerib ja töötab pereterapeudina, Anton Palmu teeb peretööd.

Seppo Myllylä juhtis esmalt koos pojaga ettevõtet, mis otsis asutustest põgenenud noori ja saatis nad oma asenduskoju tagasi. Tegevus aga keelati peagi ning nüüd juhivad isa ja poeg kolme asutust, kus on kohti kokku 24 noorele.

See sai võimalikuks tänu eelmisest tehingust saadud rahale. Ilma selleta oleks uute asutuste loomine olnud võimatu.

„Tavaline mees ei saa hakkama, kui tal pole sadu tuhandeid kapitali. Peab olema personal ja ruumid ja load. Hausjärvisse ehitasin uue maja, ainuüksi selle hind oli 2,8 miljonit,” räägib ta.

Eesmärk on tegevust laiendada, võib-olla juba sel aastal. Kuid Myllylä enam müüa ei kavatse.

„Ma teen seda nii kaua, kuni poeg ütleb, et see enam ei lähe,” sõnab ta.

Raija ja Anton Palmu müüsid oma asutuse kümme aastat tagasi. Hakkas tunduma, et valikuid pole.

Keegi ei teadnud, mida sotsiaalkindlustusreform endaga kaasa toob. Kardeti lisabürokraatiat ja uusi nõudeid. Personali arvu ja töötajate väljaõppe nõudeid oli juba suurendatud.

„Mul ei olnud vaja seitset ülikoolilõpetajat, kes istuvad kabinetis ja kirjutavad aruandeid selle kohta, kas laps magas ja kas kõht käis läbi,” räägib Raija Palmu. „Tahtsin, et lapsed läheksid kelgumäele ja metsa matkale.”

Hirmutav oli ka suurettevõtete turuletulek. Need võisid hindu alla suruda.

„Ma arvan, et nad suutsid paanikas ettevõtjad odavalt üles osta,” sõnab ta.

Müügist saadud raha kasutas ta korterite jaoks, mida üüritakse välja asutustest lahkuvatele noortele iseseisvumiseks.

„Aga seda raha ei tulnud nii palju, et oleks palju kortereid ostnud,” märgib ta.

Mõnikord on müüki isegi kahetsetud. Oli ta ju paarkümmend aastat elanud koos asenduskodu lastega suurperena. Selle aja jooksul oli tema hoole all üle 20 lapse.

Oma lapsed kasvasid selle kõrval üles ja oleksid võinud ema jälgedes ettevõtjana jätkata. See oli pikka aega plaanis.

Palmu aga raputab pead. Võib-olla oli müümine siiski õige lahendus. Võib-olla ei saa enam tööd teha nii, nagu tema seda tegi. Liiga palju asju on muutunud.